案例简介

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吉得利是一个新旧结合体，从我的父亲开始，他们做调味料已经30多年了，和其他网红品牌不一样，我对这个行业的理解超过30年的历史。团队自从2016年跟父亲做完交接后，整体团队开始变得年轻,也增强了斗志，因为从小就接触调味料,接触这个行业,在经营理念上，充分利用互联网营销经验，但没有走上烧钱、恶性循环那一套网红打法.我的方法论就是，用人群思维，先去了解你想做哪些人群，给他推系列的产品，而不是说吭哧吭哧研发一个产品，然后卖给所有的人。

这些年我一直致力于圈人群，和同事们说，不要致力于让单品一下子跑到类目第一，我们现在时机还没到，等我们公司整个组织架构、团队、渠道都丰满的时候，就像毛泽东说的，再从游击战到全面战争。现在就是要养精蓄锐，当打造更多爆品矩阵的时候，把一个单品卖到一个亿的的时候，那我们就去打造100个这种爆款，才有可能去跟更大的企业打仗。

基于人群思维而非卖货思维，我们先寻找自己的客户，再为这些客户开发他们所需要的产品，由此打造了多品牌矩阵  通过多品牌多品类，覆盖了不同层级的市场，把这个市场卡死了。针对不同年龄段，弥补了复合调味品生命周期不足的这个问题。而且我每个品牌跟我自己品牌不存在竞争关系。我们每个品牌，哪怕是同样的产品，都是在不同的价格带去做分布的，比如说我的卡比兽客单价就是1到10元，吉得利可能是从10元到20元，我的食光往事和亨利摩根可能是20元到40元之间，它的价格带其实都已经卡死了。从口味、人群，我们都卡死了，而且我们会越来越好。

我始终认为调味品是小产品，大市场，但是同时需要在各个方面做好充足的准备和时刻的更新迭代。

在渠道方面，我认为调味品是一个非常需要渠道做支撑的品类，为此，在2016年以后我们就开始做了全渠道的发展。线下渠道有重要的三点：第一，做全国性大卖场，把品牌、供应链完整链路建立，通过丰富的产品搭配营销方式做高GMV。第二，对渠道有更强的掌控力，做渠道下沉，让线下渠道去覆盖我们的产品。第三，发展餐饮端，不执着大餐饮连锁，小餐饮店利益可能超乎你的想象。

在供应链方面，吉得利通过柔性供应链、借助互联网数字化营销工具驾驭多品牌、多SKU、多渠道。我们的理念就是工厂生产合适的产品，通过合适的渠道卖给合适的消费者，通过营销数字化，打通一整套的流程。

在数字化方面，吉得利打造线下数据库，利用精准数据支持，完成各区域情况分析，及时做出调整策略。精细化运营品牌，通过产品分析人群，通过人群需求反馈，优化对应产品。

在零售与实体的关系处理上，一方面要增强本地供应的丰富度，丰富更多的商品与服务品类以及拓展更广的消费空间，满足消费者的全部需求；另一方面要提升履约配送的效能，加快供应链上下游的数字化改造，及时应对各种需求，最大的缩短时间和配送效率。

如今吉得利集团旗下包含主打品牌-吉得利、优质进口-亨利摩根、有机健康-食光往事、办公零食-卡比兽、烘焙美味-元气甜心。产品涵盖天然香辛料、经典菜调料、风味烧烤料、南北干货、五谷杂粮、烘焙辅料，复合调味料等7大系列、500多个花色品种。生产车间超13万平方米及研发实验室区域，拥有全自动封装生产线16条，年产量达10万余吨，近5年年销售增长率达到300%，年销售额突超10亿元人民币，也证明了我之前走的方向和打法是正确的，未来我将会把品牌建设、产品创新和供应链运营体系做的更加完善，积极拥抱资本，做好充足的准备，将这家传统调味品企业带上上市之路，为国货品牌发扬光大尽自己一份力量。